L’audit des Ressources humaines (CDG exemple)

Les conclusions importantes du diagnostic concernant les ressources humaines :Bien que certaines activités doivent être renforcées par l’intégration d’un personnel qualifié supplémentaire à la (C.D.G), par exemple, dans la division financière, au pôle participations et au pôle des activités de marché, etc., la contrainte fondamentale actuelle concerne la capacité de gestion et de motivation du personnel et non le manque de compétence. Ceci a déjà été reconnu par la direction générale et par l’audit qui vient d’être fait récemment par le cabinet Ernest and Young .

L’état de démobilisation des ressources humaines constaté au sein de plusieurs structures de la CDG est grave, à tel point que les aspects liés à la gestion et à la motivation du personnel exigent une attention de toute urgence.

Trois exemples peuvent illustrer la gravité de la situation :

• Plusieurs responsables occupant des postes clés ont manifesté leur intention de quitter l’établissement à la première occasion ;

• La non-coopération a atteint en plusieurs cas l’état de blocage systématique des travaux des autres ;

• L’esprit de “clan” empêche toute action constructive de redressement.

Une bonne partie des problèmes que nous avons constatés durant ces deux mois de stage à l’aide des interviews et des observations ne sont que la conséquence directe de la situation des ressources humaines qui prévaut. Et si cette situation n’est pas radicalement améliorée, ces problèmes peuvent persister.

L’audit du recrutement et de la motivation

3-1 Sélection et recrutement du personnel :

3-1-1 Introduction :

La fonction de recrutement est gouvernée par les plans et budgets, eux-mêmes établis d’après les prévisions des besoins en personnel.

Le recrutement obéit à certains critères, dont l’un des éléments fondamentaux est la définition de descriptions et profils de postes détaillés, pour les postes de responsabilités et profils plus succincts pour le personnel non-cadre.

3-1-2 Responsabilités :

Principes :

Le principe est que les utilisateurs sont responsables de la définition et de la planification de leurs besoins en effectifs, ainsi que de la sélection du personnel à recruter et de son affectation.

En vue de réaliser les recrutements prévus et approuvés, les candidatures sont centralisées au niveau d’une administration spécialisée, qui reçoit spontanément des demandes ou les suscite par voie de presse ou contacts directs lorsque des candidatures spontanées sont reçues en dehors des compagnes de recrutement, la structure administrative enregistre, classe et conserve ces candidatures dans un fichier approprié, et en notifie les utilisateurs potentiels, de façon résumée.

Dans cette structure, une sous-structure psychotechnique conduit les premiers entretiens, fait passer les tests d’aptitudes générales ou techniques souhaitables, accompagne les candidats dans leurs visites aux responsables. Elle contribue également à la sélection, mais en se limitant à une appréciation générale sur les motivations compétences techniques. Quant à la décision finale de recrutement appartiennent à l’utilisateur, c’est à dire au futur responsable hiérarchique (directeur) du candidat.

Pendant la phase de recueil des candidatures et de sélection, les structures administratives doivent fournir de manière informelle aux utilisateurs les informations dont ceux-ci pourraient avoir besoin, en matière de formation, équivalence de diplômes, classement des candidats suivant les statuts et dans la grille des salaires , calcul des avantages sociaux et autre compensations en espèce ou en nature, dont les candidats pourraient bénéficier.

Après la décision de recrutement, la structure administrative établit les conditions précises de l’embauche, effectue ou coordonne les formalités de recrutement et envoie la lettre de recrutement sous la signature du directeur du personnel ou du directeur général.

Les directions utilisatrices ont la responsabilité de préparer l’accueil, l’orientation et l’insertion des candidats embauchés. Les recrutements sont généralement sanctionnés par une période d’essai, de longueur variable suivant la catégorie de personnel, à la fin de laquelle l’utilisateur apprécie le stagiaire et recommande ou non son engagement définitif.

Diagnostic :

Dans l’organisation de recrutement, la CDG manque d’un certain nombre de moyens et de structures, sans lesquels la fonction ne peut pas être exercée :

• Il n’existe aucune politique de recrutement .

• Les prévisions de recrutement sont faites année par année sans prendre en considération l’évolution des activités de la CDG à moyen et long terme. Mais surtout absence de planification en terme de description du poste et du profil. On recrute des personnes à haut niveau de compétence mais pour des postes opérationnels et non pas pour des postes de décision et de gestion.

• Une grande partie des candidatures passent directement aux utilisateurs qui n’exploitent pas à fond les possibilités du marché de l’emploi et dont les décisions de recrutement ne paraissent pas toujours justifiées faute de critères tels que la description et le profil des postes, ou faute de tests, etc ;

• Un système informel de dérogations s’est développé, par rapport au statut, de manière à recruter et maintenir certaines spécialistes et responsables de haut niveau, en les faisant échapper au statut ou en leur accordant des avantages particuliers hors statut.

• Des délais exagérément longs interviennent parfois entre la décision de recrutement, la constitution du dossier et l’engagement effectif, du fait de la rigidité du système actuel ;

• La division affaire administratives, qui reçoit quelques 30 dossiers quotidiennement d’offres de services spontanées ne tient plus de fichier de candidatures.

• Du point de vue du marché local de l’emploi, la CDG offre peu d’avantages, du fait de l’actuel statut du personnel et de la nouvelle grille de rémunération récemment proposée par le cabinet d’audit Ernest and Young, d’ou la difficulté d ‘attirer un nombre appréciable de candidatures valables et de permettre une véritable sélection.

Ceci explique le système de recrutement de la CDG injuste et basé sur l’abus de pouvoir.

3-1-3 Le recrutement interne :

Principe :

La priorité doit être donnée au recrutement interne, facteur clé, en vue de :

- Développer des compétences internes et valoriser l’expérience ;

- Maintenir le personnel et le motiver pour faire ses preuves ;

- Créer un esprit de collaboration “esprit-maison”

En général cette priorité devrait être organisée par différents moyens :

• Moyens organisationnels et partage de compétences :

Une cellule responsable du développement des ressources humaines, distincte de la structure administrative gérant le personnel, suit les carrières des cadres et des titulaires de postes hiérarchiques, ainsi que la planification de la formation à long terme.

• Information inter-entreprise :

Les campagnes de recrutement et les postes vacants sont annoncés par voie d’affichage ou dans le bulletin interne de l’entreprise suffisamment à l’avance pour susciter des candidatures.

les candidatures internes sont traitées comme celles provenant de l’extérieur.

Diagnostic :

Or, à la CDG,

-Le recrutement interne n’est pas organisé actuellement faute de concept de développement et de planification des ressources humaines.

Cela peut être considéré comme un danger pour la CDG, puisque des personnes compétentes occupant le même poste plus de 20 ans se trouvent souvent subordonnées à des jeunes sans expérience qui viennent d’être recrutés de l’extérieur, ce qui crée pour la plupart du temps des insubordinations et un manque de collaboration.

3-1-4 Appel à la concurrence :

Principes :

Pour certaines catégories de personnel, les campagnes de recrutement ont lieu une fois par année ; pour d’autres deux ou quatre fois, à des périodes appropriées.

Pour une liste de poste, qui dépend en général des conditions locales du marché du travail, les procédures de recrutement proviennent de l’organisation obligatoire et périodique de concours, confiée à une cellule chargée du recrutement dans la structure administrative.

Les campagnes de recrutement servent à mettre le maximum de candidats en concurrence pour un ou des postes déterminés. La structure administrative effectue ainsi une première sélection et le classement des candidats retenus avant d’adresser ceux-ci aux utilisateurs responsables pour interview et sélection définitive.

Diagnostic :

• La CDG ne bénéficie pas de meilleures conditions internes de recrutement à l’heure actuelle. Outre l’imprécision de la frontière “fonctionnels”.

• Il n’existe ni politique, ni procédures formelles de recrutement, indiquant les postes pour lesquels le recrutement par concours devrait d’ailleurs être obligatoire, ceci se fait justement sans concours d’embauche pour la CDG dont les personnes qui viennent passer ce concours n’ont reçu d’information qu’à travers le bouche à oreille.

(Ceci est donc à l’origine d’un clivage important relevé à la CDG, où les gens distinguent volontiers les anciens et les hommes de l’ex-directeur.)

3-1-5 Conclusion et recommandation :

Outre l’établissement de description et de profil des postes, la CDG devrait, en priorité :

• Centraliser toutes les candidatures dans une sous-structure appropriée. Au plan organisationnel, la fonction de recrutement devrait être confiée à une unité distincte, dirigée par une personne de l’entreprise avec quelques années d’expérience dans l’administration des tests, l’évaluation des qualifications et des besoins.

Cette sous-structure, chargée du recrutement pour l’ensemble de l’établissement, suivant les besoins des utilisateurs, peut être située dans la structure administrative chargée de l’organigramme de la société.

La sous-structure chargée du recrutement contrôlerait la conformité formelle des recrutements aux statuts et au budget et testerait les conditions du point de vue de leurs motivations et de leurs aptitudes générales.

• Définir une politique et des procédures de recrutement.

• Concevoir et organiser le recrutement et la promotion internes, fondamentaux, si on veut changer l’esprit qui règne actuellement dans l’établissement ; faire circuler aussi toute l’information nécessaire sur le développement des activités, les postes vacants et la création de postes budgétaires.

• Assurer un choix rigoureux entre un nombre plus grand de candidats, par le lancement de campagnes de recrutement centralisées à la sous-structure à créer.

• Concevoir et tenir un fichier de candidatures pour certaines catégories du personnel et circuler l’information résumée auprès des utilisateurs potentiels, c’est à dire les directeurs des fonctions.

• Suivre les recrutements et essentiellement le rapport entre l’offre, la demande et les recrutements effectués, pour certaines catégories du personnel.

• Assouplir les formalités d’embauche, de façon à permettre aux candidats sélectionnés de commencer leur travail aussi rapidement que possible.

• Valoriser la période d’essai, en réévaluant les stagiaires à la fin de cette période de façon effective avant leur engagement définitif.

• Valoriser les stages de conception, et voir s’il y a possibilité de recruter les meilleurs.

3-2 Motivation, Rémunération et avantages sociaux :

3-2-1 Rémunération :

principes :

Le salaire constitue la contre partie du travail rendu par l’employé. Il dépend des conditions de travail du poste, de la qualification du titulaire et de et de son rendement.

Les avantages sociaux sont accordés par les employeurs pour assurer une stabilité de leurs personnels, un climat social sain, et garantir les employés contre des risques d’ordre professionnel ou extra-professionnel.

Une entreprise ayant des objectifs ambitieux, doit aussi avoir des niveaux de salaires et des conditions d ‘emploi lui permettant de constituer son potentiel humain.

Ainsi, la plupart des entreprises offrent :

• Des systèmes de rémunération et d’avantages sociaux compétitifs avec les entreprises opérant dans le même secteur d’activité.

• Une structure des salaires composée d’une partie fixe, correspondant à la cotation de base du poste à laquelle s’ajoutent différentes majoration de caractère familial ou social ( ancienneté, allocations de familles, etc. ) , une partie indemnitaire dépendant de la fonction et, ou des conditions particulières du travail, et une partie variable liée à la seule évaluation des performances.

• Une progression des salaires qui suit également le coût de la vie.

Diagnostic :

L’étude qui a été menée a révélé que :

• La progression statutaire des salaires, particulièrement défavorable pour le personnel non cadre.

• Les augmentations de salaire annuelles, qui ne sont pas fondées sur une évaluation réaliste des performances, l’avancement se fait à l’ancienneté.

• Le fait que le salaire de base est établi d’après les diplômes et la reconstitution de carrière uniquement.(Il semblerait que jusqu’à présent le ministère de finance ait refusé le rattachement du salaire au poste, par crainte d’abus)

• Des possibilités limitées de promotion, chaque année, du fait de la règle des quotas et des conditions trop restrictives de changement de catégorie.

• La grille des salaires n’a pas été actualisée et les salaires sont loin de suivre la hausse économique du coût de la vie, particulièrement à Rabat.

(Avant mon départ, une commission travaillait sur la nouvelle grille de rémunération, basée sur l’évaluation des postes).

• La C.D.G. n’est pas compétitive, du point de vue des rémunérations, (salaires et avantages sociaux) qu’elle peut offrir, par rapport au privé, ni même à d’autres établissements ou administrations publics telles que l’OCP, la SCP, l’ONE, voire le ministère de l’équipement. etc.…

• Le faible niveau des salaires est “compensé” par divers complémentaires, allongements injustifiés des missions et déplacement à l’étranger, etc.…, qui exacerbent les tensions entre l’établissement et les contrôleurs du ministère des finances.

La commission du statut du personnel travaille actuellement sur un projet de statut, qui devrait proposer des changements simplificateurs dans la structure des salaires et une nouvelle grille. D’après les informations reçues, il viserait également à revaloriser l’emploi indépendamment des diplômes du titulaire.

La commission a prévu, en effet, de mener une action en trois étapes, en collaboration avec les directions :

-La codification des différents types d’emplois, par spécialité.

-La fixation d’une fourchette d’évolution dans les postes et les catégories de personnel correspondantes.

-Etude des liens entre les différentes postes et spécialités.

3-2-2 Avantages sociaux :

Principes :

Les avantages sociaux dépendent largement des conditions économiques et politiques (équilibre des forces sociales dans l’entreprise et la nation) et varient largement d’un pays à un autre. Il n’y a pas à proprement parler de critères-clés dans la pratique internationale de ce point de vue.

Le système de présentation sociales, cependant, joue un rôle important dans le maintien du personnel. Il paraît revêtir une grande importance au Maroc, où les différences de salaires sont faibles d’un établissement public à l’autre tandis que les avantages sociaux varient considérablement.

Diagnostic :

La CDG offre un système complet d’avantages sociaux, dans la mesure de ses moyens financiers actuels, (même si la plupart des employés affirment que l’établissement peut faire encore mieux, surtout avec sa situation financière actuelle).

La compétitivité de la CDG dans le domaine du recrutement et du

maintien de son personnel est souvent analysée par comparaison avec d’autres offices marocains, tels que l’ONE ou l’OCP qui, pour différentes raisons historiques ou économiques, servent à leurs employés des prestations sociales beaucoup plus intéressantes et variées, dans les domaines du logement, des services médicaux et des colonies de vacances, notamment.

Prévoyance :

- La division administrative de la CDG a réalisé des efforts importants pour assurer la continuité des prestations sociales aux personnels.

- Des actions ont été lancées par la division administrative pour améliorer les services sociaux rendus au personnel (assurances-maladies, caisse de retraite et service médical).

- Tout le personnel de la CDG est affilié au régime collectif de retraite et d’assurance, organisme géré par la CDG elle même, par ce que le dahir instituant le RCAR stipule que ce régime s’applique obligatoirement au personnel des établissements publics. Dans ce cadre le personnel peut jouir de quelques avantages offerts par ce régime, l’exemple du RECORD.

- A l’heure actuelle, les retraites, calculées sur le salaire de base ( qui représentent seulement 50% à 70% du salaire réel, suivant les catégories de personnel, sont source d’inquiétude parmi le personnel-cadre ayant dépassé la quarantaine.

3-2-3 Autres éléments de la motivation :

Principe :

D’autres facteurs jouent également un rôle important dans la motivation du personnel, et notamment des cadres, à savoir :

• Les possibilités de formation par et dans l’entreprise.

• L’existence d’un cadre discipliné de travail, avec des règles autoritaires imposées par les responsables, et reconnaissance des mérites individuels.

• Le respect des agents envers leur supérieurs hiérarchiques, en reconnaissant le principe de (l’homme qu’il faut à la place qu’il faut).

• Une évaluation rigoureuse et juste des performances, assortie de sanctions positives et négatives susceptible de motiver l’ensemble du personnel et sur laquelle puisse se fonder une planification des carrières à long terme.

• Un climat de travail favorable : souplesse des équipes de travail, allégement de la hiérarchie, accès facile à l’information, concertation et liberté d’expression, relations de travail informelles, volonté de coopération de la part de tous, etc.

Un tel climat semble être favorisé, d’une part par l’existence d’organes de liaison et de coordination (comités, commissions, réunions périodiques par structure, brainstorming) et, d’autre part, par un effort d’amélioration des conditions de travail.

Diagnostic :

Outre le manque de compétitivité de l’établissement du point de vue des salaires et des avantages sociaux, d’autres contraintes internes et externes sembles contribuer à la démotivation actuelle grave du personnel :

• Une insuffisance d’encadrement, combinée à une mauvaise organisation des compétences existantes et une sous-utilisation de certains personnels pourtant qualifiés et motivés. S’ajoute à cela les effectifs qui n’ont pas pu être quantifiés et appréciés dans toutes les sous-structures, il apparaît que certaines souffrent de pléthore tandis que d’autres arrivent à peine à absorber leur volume de taches courantes, faute d’une quantité suffisante de personnel.

• La hâte de certaines nominations, qui paraissent avoir été faites sans tenir compte du principe « l”homme qu’il faut à la place qu’il faut », d’ou la frustration et la démotivation d’une quantité suffisante de personnel.

• L’absence d’une véritable gestion des ressources humaines à long terme (évaluation des performances et plans de carrière).

• Des comportements fâcheux de résistance par inertie ou blocage, en cas de désaccord, au lieu de rechercher les solutions.

• L’existence de nombreux clivages à l’établissement, entraînent la constitution de clans, les anciens, les groupes et sous-groupes régionaux ; homme de confiance d’un ministre ou d’une personnalité, etc.

• L’incertitude quant au degré de décentralisation des responsabilités : incertitude quant au partage des taches entre opérationnels et fonctionnels et absence d’un système formel de délégation de pouvoir, par niveau hiérarchique.

Quoique de tels clivages puissent être observés dans particulièrement toutes les entreprises, il semble que ces divisions aient pris une acuité particulière à la CDG. De nombreux responsables, dans toutes les directions ont déclarés s’apprêter à quitter l’établissement ou envisagent de le faire à moins qu’interviennent des changements radicaux dans le bref délai.

3-2-4 Conclusions et recommandations :

Il importe que tous les moyens soient donnés à la CDG, pour mener rapidement à bien un nouveau projet de motivation, ce qui implique :

• La collaboration nécessaire et sincère des responsables, par opposition à leur désintérêt actuel.

• L’étude, en priorité, d’un nouveau système de rémunération simplifié et approprié aux activités de l’établissement, conçu pour attirer et stabiliser le personnel compétent.

• La définition claire du rôle des délégués du personnel, ainsi que des modalités de leur intervention dans la vie de l’établissement, y compris leurs rapports avec la direction.

• Une information largement diffusée sur les objectifs de l’organisation et sur les principes de promotion et de rémunération, de manière à rassurer le personnel et créer un climat serein.

Nous recommandons également d’autres modifications dans l’organisation :

• Envisager un effort de sensibilisation à la gestion des ressources humaines, le commandement et, surtout, la motivation des hommes ainsi que la dynamique des groupes. Afin de favoriser le dépassement de certaines attitudes actuelles négatives et renforcer la motivation.

• La création d’une fonction de conception et de mise à jour de l’organisation et des procédures, dans la cellule qui s’occupe du développement des ressources humaines.

• En vue de donner aux ressources humaines toute l’importance et l’attention qu’elles exigent dans l’effort actuel d’organisation de la CDG, la création d’une nouvelle fonction chargée de proposer et planifier le développement des ressources humaines, rattachée directement à la direction générale, est recommandée.

• Le développement et la planification des carrières, d’une part par l’élaboration des fiches individuelles de carrière, et d’autre part, l’établissement de filière de carrières(successions possibles de postes et/ou de compléments de formation), et le suivi à terme de la planification des carrières.

L’audit de l’évaluation des performances, des sanctions et de la formation.

4-1 Évaluation des performances et développement des carrières

4-1-1 Évaluation et notation :

Principe :

L’évaluation du personnel, annuelle et parfois bi-annuelle, suivant la catégorie de personnel, est généralement faite sur la base de plusieurs critères :

• Des critères qualificatifs, tels que les critères des mesures des performances contenus dans des descriptions de postes détaillées ; taches précises, qualité des services fournis, aptitudes particulières démontrées, ponctualité et fiabilité des rapports, etc.… Ces critères étant connus préalablement du titulaire de poste et faisant partie d’un accord entre lui et son supérieur hiérarchique ;

•Des critères quantitatifs, tels que des objectifs mesurables définis et acceptés par l’intéressé, dans le cadre de ses prévisions budgétaires et de l’évaluation précédente .

Les formulaires d’évaluation sont individuels et comprennent également des rubriques en vue d’évaluer les aptitudes générales des gens, leur potentiel dans leur activité présente et d’autres activités possibles, ainsi que des recommandations en vue d’une formation complémentaire, d’une promotion, d’un stage sur le terrain, d’un changement d’affectation à plus ou à moins long terme, etc.

Plusieurs formulaires existent généralement, avec différents critères d’appréciation, pour le personnel technique, le personnel administratif, cadre et de maîtrise, employé et ouvriers, suivant les compagnies. Le degré de sophistication des formulaires varie d ‘une entreprise à l’autre.

Diagnostic :

• A la CDG, l’évaluation annuelle des performances est réalisée chaque automne par les responsables hiérarchiques, à l’initiative de la structure administrative, sous forme de notation sur 20 points.

Elle est liée à l’évaluation de l’année précédente puisque le nombre de points accordés chaque année ne doit pas dépasser plus ou moins trois points à la note accordée l’année précédente.

La notation est liée à la prime de rendement. Celle-ci évolue en fonction de la note à laquelle correspond un taux en %.

Cependant, les cadres ne sont pas notés ; ils échappent à la notation et dans leur cas, la prime de rendement est calculée sur une autre base, avec un pourcentage d’augmentation annuelle variant entre 0 et 3 %.

• La promotion, en revanche, n’est pas liée à la notation. Elle a lieu au printemps : 30% des effectifs peuvent chaque année être promus. Cette promotion est faite sur proposition de la hiérarchie, par changement de catégorie ou échelle dans le classement.

Ni la notation ni la promotion ne sont fondées sur des critères pré-établis.

• Le système parait extrêmement compliqué, d’après ce que j’ai compris, crée il y a fort longtemps .

La commission du statut du personnel de la CDG travaille actuellement sur la grille et la structure des salaires. Le principe est de lier désormais une partie du salaire à une évaluation réelle des performances.

4-1-2 Organisation de l’évaluation des performances :

Principe :

L’évaluation est, par définition, un processus qui commence au bas de la pyramide hiérarchique et se poursuit, en montant d’un niveau hiérarchique à l’autre, jusqu’à la direction générale. Les chefs de services, par exemple, évaluent leurs collaborateurs puis sont ensuite évalués par leurs supérieurs, etc.

Les fiches d’évaluation sont transmises ainsi au niveau hiérarchique immédiatement supérieur et ainsi de suite, avec des propositions et des commentaires. Elles font l’objet d’une discussion d’abord entre l’intéressé et son supérieur hiérarchique, puis de niveau en niveau, à l’intérieur de chaque sous-structure.

Au cours de la discussion entre l’intéressé et son supérieur, les performances de l’année en cours sont analysées et appréciées ainsi que les objectifs arrêtés d’un commun accord pour l’année à venir. La discussion dans le cadre de l’évaluation annuelle réaffirme ainsi une sorte de « contrat moral » entre employé et ses supérieurs, au nom de l’entreprise.

Il importe, pour la motivation générale, que l’évaluation soit faite dans les délais et de façon aussi impartiale et objective que possible. Il importe aussi que ses résultats soient consolidés, analysés, justifiés le cas échéant et traduits immédiatement en mesures concrètes, dans le sens d’une amélioration, du maintien du statu-quo, de propositions en vue d’une formation ou d’un stage, de responsabilité accrue, etc.

Les résultats d’évaluation sont consolidés par une structure administrative, puis exploités par la structure chargée du développement des ressources humaines :

• La structure administrative est tout d’abord chargée de recueillir et de consolider les fiches d’évaluation. Elle en tire la liste des avancements dont découlent les primes ou les augmentations de salaires pour l’année suivante et prépare, en collaboration avec la structure financière, l’état prévisionnelle des augmentations de salaires pour l’année à venir.

• L’autre structure, chargée du développement des ressources humaines à long terme, consolide et traduit les résultats de l’évaluation en besoins recrutement, programmes de formation, etc. Et fournir des données pour la planification des ressources humaines à long terme.

Cette structure suit également, de façon permanente, la carrière d’une liste pré-établie d’individus ou de titulaires de postes hiérarchiques.

L’évaluation annuelle sert donc à deux niveaux et permet d’atteindre plusieurs objectifs :

• D’une part, elle permet de déterminer les avancements et promotions annuelles,

• D’autre part, elle fournit la documentation indispensable au développement des carrières individuelles des principaux cadres de l’entreprise et à la planification des ressources humaines.

• Enfin, elle fournit les bases de la définition des besoins en formation.

Un comité de développement des carrières, généralement présidé par le directeur général, se réunit périodiquement pour mettre à jour les fiches individuelles de carrières, discuter des évaluations, envisager les différentes filières possibles de carrière, préparer des nominations et de façon générale, arrêter les orientations générales annuelles au niveau de l’entreprise, pour la planification et la budgétisation des ressources humaines.

Certaines dossiers font l’objet suivi trimestriel (par exemple, quand les individus concernés suivent une formation, sont en stage ou ont été chargés de missions ponctuelles), tandis que d’autres sont examinés seulement une fois par an.

Les équipes qui animent la structure chargée du développement des ressources humaines et le comité de développement des carrières, sont restreintes et composées de quelques spécialistes en ressources humaines qui travaillent en étroite collaboration avec des cadres opérationnels expérimentés, de manière à avoir une compréhension parfaite de toutes les activités de l’entreprise et une juste appréciation de la valeur individuelle, du point de vue de l’entreprise, des cadres dont les carrières font l’objet d’un suivi.

Un membre du comité de développement des carrières assure la coordination avec les autorités extérieures concernées également par la formation et le développement des ressources humaines.

Diagnostic :

• A la CDG, le système de notation est inspiré du statut de la fonction publique et ne permet pas de mesurer véritablement les performances individuelles, faute de critères pré-établis.

• Il ne donne pas lieu à une réelle discussion entre l’intéressé et son supérieur hiérarchique mais les notations et les promotions proposées sont discutées, structure par structure.

4-1-3 Conclusions et recommandations :

Comme indiqué plus haut, l’évaluation du personnel doit déboucher sur des gratifications ou des sanctions appropriées et fonder la promotion et le développement des ressources humaines.

Les actions prioritaires, dans ce domaine, pour l’établissement apparaissent être :

• La définition d’une politique de développement des ressources humaines fondée essentiellement sur l’évaluation des performances, avec au plan organisationnel, la création d’une structure de développement des ressources humaines pour assurer l’exploitation des fiches d’évaluation pour le développement des carrières.

• La conception d’un système d’évaluation approprié des performances aux activités actuelles.

• L’établissement d’une procédure unique d’évaluation du personnel, permettant de déterminer les primes à servir et d’identifier les opportunités de promotion, transfert, recyclage, envoi en formation, déplacement de personnel, en fonction des performances individuelles.

• La définition des critères d’évaluation appropriés, par postes, et leur inclusion dans les descriptions de postes correspondants, Ainsi que la conception de formulaire d’évaluation appropriés pour les cadres et pour les non-cadres.

4-2 SANCTION

4-2-1 Introduction :

Dans la Pratique, les sanctions, positives ou négatives, interviennent :

Soit, dans le cadre de l’évaluation annuelle des performances ;
Soit, ponctuellement, pour des abus ou infractions caractérisées, ou en raison d’actes ou de comportements particulièrement méritants du point de vue de l’entreprise.

4-2-2 Sanctions générales :

Principes :

Dans le cadre de l’évaluation annuelle des performances les responsables hiérarchiques attribuent une note ou un certain nombre de points auquel correspond une augmentation de salaire ou une prime. Les promotions, changements de postes, mutations, détachements, envois en formation, etc. Sont également proposés dans ce cadre, une fois ou deux par an, suivant les compagnies.

Cependant, en cas de fléchissement significatif dans les performances, de démotivations, d’absence prolongée, ou toutes autres raisons (infractions et sanctions du deuxième type, notamment, au cours de l’exercice écoulé). La direction peut décider d’un avancement nul, voire négatif (encore que certaines conventions collective excluent les pénalités ou la rétrogradation dans le classement). De même, l’évaluation des performances peut entraîner le déplacement d’office, la destitution d’un poste hiérarchique ou la résiliation du contrat de travail.

Si la cotations des postes hiérarchiques correspondent à des fourchette de points, rien n’entrave en général, une progression rapide dans la fourchette correspondant à un poste, jusqu’a l’extrémité supérieure de la fourchette . la rémunérations est alors plafonnée à moins que l’intéressé ne change de poste.

Outre la progression des salaires, d’autres sanctions positives peuvent intervenir en résultat de l’évaluation annuelle des performances, suivant les usages de l’entreprise : inscription à un tableau d’honneur, prime exceptionnelle de mérite, distinction particulière, sur proposition de la hiérarchique.

Enfin, on notera qu’outre l’évaluation annuelle des performances, les entreprises bien organisées procèdent parfois à des évaluations beaucoup plus approfondies de leurs personnels, en cas de restriction ou de création d’activités nouvelles cette évaluation , confiées généralement à des sociétés de services spécialisés, débouchent sur des recommandations en vue de mutation, programmes de formation individualisés transferts et promotions d’agents.

Diagnostic :

D’après les quelques questions que j’ai pu poser sur les quelques personnes travaillant à la CDG, j’ai pu comprendre que :

• il est impossible de licencier un agent, sauf pour faute lourde, dûment constatée, et tout licenciement doit être approuvé par les délégués du personnel ;

• toute compression de personnel (licenciement économique ou pour abandon d’activité) doit être préalablement soumise à des instances extérieures ;

• la pré-retraite, ou retraite proportionnelle n’est possible que dans les cas limités.

• la notation ne permet pas de sanctionner réellement les performances. Faut de critères établis, elle varie également en fonction des responsables et introduit des distorsions plutôt que des gratifications justifiées (certains responsables notent « large » , d’autres avec moins d’amplitude).

• De façon générale, la place de l’évaluation de performances qu’est un processus de sanction générale, n’est pas comprise au niveau de la gestion des ressources humaines ou paraît inapplicable du fait de considérations réglementaires ou politiques.

4-2-3 Sanctions ponctuelles :

Principes :

Ce sont les sanctions négatives classiques et traditionnelles, en cas d’abus ou d’infraction. Dans toutes les entreprises, une liste plus ou moins précise et détaillée des infractions et sanctions, figure dans la convention collective et ou le règlement intérieur.

Les infractions considérées concernant les atteintes aux biens, aux personnes, à la discipline et à l’image de manque de l’entreprise. Des procédures précises régient aussi le contrôle des retards et des absences et prévoient des sanctions échelonnées suivant la gravité du manquement. Le pouvoir de sanctionner doit appartenir normalement au seul directeur général, après avis de la hiérarchie.

Cependant un organe de recours existe en général, composé de représentant de la directions, du personnel et éventuellement d’autre instances extérieures, auquel le personnel peut faire appel, à posteriori, en cas de contestation de la sanction.

Dans la plupart des pays, cet organe de recours doit être nécessairement consulté à titre préalable en cas de licenciement par faute grave. Il fournit un avis qui ne lie pas nécessairement le directeur général.

Diagnostic :

• A la CDG, la procédure de sanction implique la réunion préalable d’un conseil de discipline (où siègent des représentants de la direction et les délégués du personnel) dès que la sanction dépasse 4 jours de mise à pied. Le recours au conseil de discipline est seulement en cas de faute grave ;

• La ponctualité et l’assiduité au travail, les absences et les sorties font l’objet d’un contrôle variable suivant les structures et la division responsable de ce genre de comportement ne maîtrise pas cet aspect de l’organisation du travail est de la discipline en général ;

• Enfin, d’un coté des sanctions positives, le statut ne laisse aucune latitude à la direction générale pour accorder des gratifications exceptionnelles ou des distinctions particulières pour des actions ou des performances particulièrement méritantes, dans les opérations.

4-2-4 conclusion et recommandations :

• Concernant les sanctions ponctuelles, une plus grande latitude devrait pouvoir sanctionner tous abus automatiquement et récompenser les performances exceptionnelles plus librement ;

• Une plus grande rigueur devrait être possible pour le contrôle et le suivi des retards, des absences, des congés non justifiés, etc ;

• Il convient que la CDG, envisage une série d’options, compte tenu de son environnement institutionnel et social, qui lui permettrait quand même de déplacer ou de se passer des services d’agents qui ne répondent pas au critère de ”l’homme qu’il faut à la place qu’il faut”.

4-3 Formation :

La formation est l’un des moyens-clés du développement et du maintien des ressources humaines dans l’entreprise.

4-3-1 Politique de formation :

Principes :

La formation prend diverses formes, selon ses objectifs :

• Donner à un personnel cadre un enseignement approprié, théorique ou pratique, nécessaire à l’exercice d’une fonction ;

• Faire acquérir des connaissances générales, techniques linguistiques ou en gestion, à différentes catégories de personnel, pour aider les individus à se développer et s’élever dans la hiérarchie et, en relevant le niveau général du personnel, améliorer la productivité ;

• Permettre, dans des cas précis, de réajuster des connaissances et des expériences, afin de les adapter à l’évolution récente des techniques.

Le principe est que la responsabilité de la définition des besoins en formation appartient aux seuls responsables administratifs. D’après leurs plans d’action à moyen et long terme, eux seuls peuvent définir les profils et qualifications requises pour mener leurs opérations à bien, et actualiser leurs besoins dans le cadre de l’évaluation annuelle des performances.

Ils expriment ces besoins entre autre en programmes de formation, dans le cadre de leurs plans et budgets annuels, avec la collaboration éventuelle de la structure financière.

La cellule chargée de la planification et du développement des ressources humaines, de son côte, consolide les besoins en formation de l’ensemble du personnel.

Une fois les plans et budgets, de formation approuvés pour l’ensemble de l’entreprise, suivant la procédure en vigueur, la structure chargée de la gestion de la formation les exécutes, en coordonnant la logistique nécessaire : Contacts avec les établissements de formation avec clause de fidélité à l’entreprise, modalités de départ et ordres de mission éventuels, suivi de la notation et de la formation, évaluation des cours et des programmes, réinsertion des stagiaires à leur retour.

Enfin, une commission de formation présidée par le directeur général, existe, avec pour mission d’arrêter la politique de formation de se prononcer sur et de suivre les principales actions de formations dans le centre interne de la société ou à l’extérieur.

Diagnostic :

A la CDG, il n’existe pas de politique globale de formation, pour l’instant et la fonction de formation n’est pas réellement remplie. Cependant, différentes actions de formation sont menées ponctuellement, au tour de quelques grands axes :

• C’est le personnel qui se propose lui même à la formation et non pas par besoin ou proposition des structures.

la plupart des personnes affirment avoir fait la même

formation pour la troisième fois successive rien que pour

échapper à la routine du travail ;

• Les programmes de formation proposés ne correspondent pas à un réel besoin. et se limitent pour la plupart dans “le perfectionnement sur l’Excel et Word, que tout le monde maîtrise” ;

• Il n’existe pas de commission de formation ni de préoccupation de développement de carrière, de façon générale ;

• La responsabilité de la formation est incertaine. la distinction n’a jamais été précisée entre le différentes tâches : Définition des besoins, conception, planification, suivi ou gestion de la formation ;

• Une absence complète d’un suivi et d’un contrôle de formation ;

• En fait, la formation est l’une des sources de problèmes à la CDG, puisque la priorité est donnée à quelques départements jugés plus importants que d’autres l’exemple du pôle activité de marché ou encore pôle participations ;

• La CDG, encourage l’auto formation, puisqu’elle contribue de 50% des frais en cas d’inscription dans un centre de formation de soir, ou école privée.

4-3-2 Conclusions et recommandations :

L’établissement doit, en priorité, définir une politique de formation conforme à ses besoins et planifier le développement de cette activité critique dans le temps.

• La création d’une fonction rattachée directement au directeur général, responsable de la conception et de la planification de la formation à long terme, ainsi que des programmes de formation individualisés des cadres et autres postes clés ;

• L’établissement devrait également pouvoir envoyer des candidats à l’I.S.C.A.E et l’E.N.C.G. pour des programmes de durée variable, de manière à donner une formation en gestion à des anciens cadres et responsables toujours dans le cadre de plans de carrières et de plan de formation individualisés ;

• L’établissement, tout en développant ses propres politiques, stratégie et moyens de formation, devrait obtenir du ministère de l’économie et de finances, le maximum de support et de coordination ;

• L’établissement doit également réaliser que la formation permanente est l’un des meilleurs moyens de motiver le personnel et de créer un “esprit-maison”. L’aspect “gratification” de la formation n’est pas négligeable et la formation permanente doit être largement accessible ;

• Des actions de formations doivent être envisagées à différents niveaux et aussi pour le personnel ancien, à titre de recyclage ou de stimulation. Les anciens se plaignent des privilèges exorbitants des jeunes dans le domaine de formation ;

• L’établissement devrait entreprendre une étude dans d’autre établissement du genre public, sur leur politique et moyens de formation, afin d’en tirer des conclusions pertinentes et d’envisager des échanges avec eux ;

Enfin, des séminaires de très haut niveau devraient être organisés, à l’intention des responsables hiérarchiques en gestion et notamment gestion des ressources humaines.

Conclusion:

En guise de conclusion je peux dire que cette expérience de stage m’a bien servi pour améliorer mes capacités pratiques.

Certes, je n’ai pas pu appliquer tous les acquis théoriques par manque de temps, mais je pense que cette conception d’un audit social m’a permis de toucher de prêt la situation, malheureusement grave et détériorées de la gestion des ressources humaines au Maroc et surtout dans un organisme public et administratif tel la CDG. Et ce qui est important dans tout cela c’est d’apporter des jugements et proposer des recommandations suite à une analyse d’une situation concrète .

Mais cette expérience a relevé certains problèmes relatifs, notamment, à l’hostilité de l’organisme quant à la fourniture des informations aidant l’élaboration de ce travail.

Ce problème est, malheureusement, le cas de la plupart des sociétés marocaines qui ne veulent pas se doter d’une certaine transparence vis à vis des stagiaires, ce qui bloque leur volonté d’effectuer un travail complet dans les meilleures conditions, sachant que ce travail peut être bénéfique aussi bien pour le stagiaire que pour la société.

Pour terminer, nous espérons que l’afflux des jeunes cadres dotés d’une mentalité moderne sur le marché de travail pourra améliorer cette situation.

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